每次为客户服务时,频频称呼他们的()能加深与客户之间的感情。
A.业务号码
B.名字
C.来电号码
D.身份证号码
A.业务号码
B.名字
C.来电号码
D.身份证号码
A.为客户着想,客户是朋友,而不是上帝,实现“双赢”
B.提高服务意识,从每一件事情做起
C.认准客户关键的人(VITO),满足他们的需求
D.重视客户的投诉(建议),及时解决问题,提高办事效率
设某火车站的电话问讯处有3部电话,可以看做为一个M/M/3/3服务系统,平均每隔2min有一次问讯电话(包括接通的和未接通的),每次通话的平均时间为3min。试问打到问讯处的电话能接通的概率为多少?
该公司甚至还做了许多附加的服务承诺,比如服务工程师必须在多长时间内到达维护现场,服务人员必须挂牌服务,定期对设备在客户处运行的情况进行巡检等等。“这样,客户对我们的服务很满意,我们也得到了客户的信任。”付恒科说道。
为了提高竞争力,安圣电气围绕不同产品,针对不同市场的特点,根据市场分析的结果,采取了公司直销和代理商分销两种渠道方式。电信运营商是公司最大的客户,产品需求量每年都有不少增长,今后几年还将有不断的发展,因此采用直销的方式。而金融、保险、政府、其他企业等市场,行业面很广,订货模式没有电信行业这样规律,根据市场预测及投入产出计算,决定采取代理的方式。
“我们的相关产品都有稳定的代理商或客户群基础,发展到一定程度,就自然会出现多产品代理商,比方说,做不间断电源(UPS)的代理商可以代理电源产品,而电源产品的代理商则可以代理不间断电源,最后代理商从产品的代理商成长为客户群的代理商,从而既调动了代理商的积极性,又满足了客户群多样化的需求。”付恒科说道。
在发展代理商时。该公司也采取了比较巧妙的策略。在某些产品类别方面如不间断电源或者变频器,该公司在当时是市场的新进入者,其竞争对手已经建有比较成熟的代理商渠道。作为新进入者,安圣电器所面对的最大困难,就是有实力的代理商不理睬他们的加盟邀请。这些代理商都有自己有实力的供应商,更换供应商的成本和风险使他们拒绝新进入市场的供应商。
付恒科说:“在这种情况下,我们采取的策略是可以先发展不是非常有实力的代理商,扶持他们不断成长。等到他们发展到能够影响市场格局的时候,就开始与其他厂家的大代理商相抗衡。然后,公司就有了现在的‘一手打,一手拉’的策略。”
在这个基础上,付恒科又考虑怎样继续提高渠道能力问题。于是,该公司加强对代理商的培训,对他们进行市场分析和销售技能的培训,同时为代理商创造一个良好的品牌环境。
问题:
A.竭诚为客户服务,从客户利益出发,按照他们的要求提供咨询报告
B.靠质量、信誉进行竞争,杜绝无序竞争和不正当竞争
C.各个工程咨询单位和各位工程师之间要团结合作、相互支持、协调配合、优势互补
D.只承担能够胜任的工作
E.防止有意、无意损害他人名誉和事业的行为