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该公司以前的成本核算系统是传统成本核算系统，其中制造费用按照人工小时分配。莫科公司的客户广泛，产品系列很多，生产过程既有高度复杂的自动化生产也有部分的手工生产。为了满足客户的特殊需求，订单都非常小，因此市场要求公司具有高度的柔性和快速反应能力。
尽管公司的边际利润在增长，但客户还是慢慢地向海外供应商流失。公司不清楚到底是哪一部分导致了边际利润的增长。只是他们很清楚，目前的会计系统存在不足。因为信息不足，高层无法据此做出诸如价格之类正确的决策。
他们从一个前高层经理那里了解到作业成本法，但是他们自己没有关于作业成本法的任何经验，既不知道这个系统是如何运作的，也不知道该如何来建立一个作业成本法系统，但是他们认为作业成本法是解决莫科公司目前面临问题的一个方案。后来，财务控制员被指定为专门在莫科公司导入作业成本法的负责人。接受到这项任务后，财务控制员建立了一个包括他自己、一个制造部门的工程师和一个成本会计师的项目组，在之后的三个月时间里，作业成本法项目小组与公司内部其他部门的人员进行了大量的非正式交流。工程师和财务控制员都全职参与 ABC实施工作，成本会计师大约把2/3的时间投入到这个项目上。
该小组为全企业建立了25个成本库，并用了大量的时间就成本动因达成一致。一些认定的成本动因如下：
机床调试的频率(这包括编程数控机床)；
制造订单数量(这是很多作业的驱动因素：包括从报价到送货的很多作业)；
采购订单数量(这是采购部门工作量的主要驱动因素)；
产品销售的商店数量；
检查的次数(很多地方需要抽样检查)；
工作面积(分配给过程和设备)；
单个服务人员成本。
很多成本动因对于多个成本库是相同的，项目小组在成本分配上没有费多少时间。莫科公司实施作业成本法的软件系统是基于PC的，其中包含大量由财务控制员建立的Excel表。购买软件只需要1000美元，但是需要做很多的基础工作来使软件适合公司的特殊需要，另外收集和输入数据也很花时间。
作业成本法系统最初计划在40-50个产品上试运行，这些产品覆盖了公司产品的所有系列。当他们分析了产品的同质性后，品种数量降低到25个。老的成本核算系统仍旧在使用，主要是为了存货估价、差异分析、评估劳动生产率。
尽管实施作业成本法需要花费12个月时间，但是公司获得效益明显超过投入。简单地说，作业成本法带来的效益在于管理层可以使用更精确和更具有相关性的信息，作业成本法为管理层的商业决策提供了一个好的工具。
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