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题目内容（请给出正确答案）

[主观题]

（)决定了企业不可能在所有业务领域都获得同样的竞争力，企业经营必须集中在核心的业务上。

A.资源有限性

B.信息不对称

C.成本利润

D.市场风险

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第1题

企业运用业务外包,不可以____A充分利用联盟企业的资源，获得最大的竞争优势B把资源集中在企业的

企业运用业务外包,不可以____

A充分利用联盟企业的资源，获得最大的竞争优势

B把资源集中在企业的核心竞争力上

C增加自身的风险

D缩短产品周期

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第2题

企业多元化冒进小心“连环雷” 对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么”显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。 1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动” 目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了简单回答：集中优势资源。事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。 2．“连环雷”的隐患从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段，但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中，一般会拆分子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。而且，在多元化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作，而对于制造部分，则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定，但周玉成认为，企业至少应该勇于尝试，敢于改变。“对于高速成长的企业，保守必死无疑，多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。问题：华源集团的“瘦身运动”是采取的()。

A.多元化战略

B.一体化战略

C.紧缩型战略

D.集中化战略

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第3题

传统企业将一些原本由企业自己来实施的物流活动交给外部的专业公司来承担，通过与第三方物流企业的合作，可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核心能力上。（)

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第4题

外包物流的优点有()。

A.使货主企业集中于核心业务

B.将有限的资源用于核心业务上

C.企业资源得到更加有效的利用

D.得益于第三方物流提供者的核心经营能力E使企业拥有了更强的竞争优势

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第5题

企业将物流活动的部分或全部外包给第三方物流企业来做，可以将有限的资源进一步集中到其核心业务与核心能力上，并可以降低大量投资于物流设施与设备而带来的财务风险，同时也可以实现更高效率的物流运作。（)

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第6题

()是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。

A.业务外包模式

B.库存管理模式

C.垂直一体化管理模式

D.定额管理模式

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第7题

AT&T转型失败的文化思考1984年美国联邦通讯委员会（FCC) 通过法院裁决的方式，将贝尔电话

AT&T转型失败的文化思考

1984年美国联邦通讯委员会(FCC) 通过法院裁决的方式，将贝尔电话电报公司分拆为只能在长话领域开展业务的AT&T和只能在市话领域营业的七家小贝尔公司。为了寻找新的利润增长点，AT&T于1994年以115亿美元高价收购了无线电话公司MeCaw, AT&T无线也由此成为全国最大的无线电话运营商。但由于竞争和技术制式选择方面的问题，AT&T的竞争优势不再明显之后，AT&T开始向“全业务提供商”转型，提出了“信息服务企业”的战略转取目标。为了实现这个目标，AT&T采取了一系列兼并、收购措施，如：收购市话公司TCG以进入商业客户市话市场、收购两家大型有线公司TCI和Mediaon组成AT&T宽带，这几笔收购总耗资超过了1100亿美元，同时，AT&T还投入了350亿美元升级了原有网络，初步建立起全球第一个具有本地、长途、无线、有线电视和高速互联网接入等多种业务能力的综合服务提供商。该公司的CEO阿姆斯特朗还被人誉为“信息企业的梦想家”。2004年初把移动子公司 AT&T Wireless 出售给Cingular 后，AT&T在VOIP市场采取了较为激进的策略，不仅在美国本土市场不断扩大VOIP的服务范围，更把VOIP作为未来面对跨国企业客户的主要服务方式：但这些策略带来的却是获利的下滑，AT&T的转型最后失败了。2005年1月30日，西南贝尔(SBC)宣布以160亿美元收购AT&T上演了一场子吞父”的并购大戏。

AT&T的转型失败主要是山于其发展过程中的战略和策略失误造成的，如AT&T片面追求大而全。缺乏有效的商业模式;当时技术发展未获得突破，转型的时机不成熟：AT&T采取的这种拼盘式的兼并势必会导致消化不良，内部未实现有效的整合等。除了以上这些原因企业文化在AT&T的转型失败中也起到了很大的消极作用。

首先，AT&T确定了转型战略后只注重了确定成为信息服务企业的战略转型目标，而没有为全业确立共同的企业使命与价值观，忽视了企业战略中企业文化时企业战略的影响。只有该公司的CEO阿姆斯特朗被人誉为“信息企业的梦想”家。但这一理念并未贯彻到企业的各级管理层及广大员工心中。加上AT&T是通过一系列的兼并、收购来达到全业务经营的目的，使员工从为全业务经营就是企业经营所有的电信业务。从而忽视了内部资源的整合与重塑整个企业在价值链中的位置，企业员工没有共同的目标、价值观与共同的行为规则，各业务部门仍在为本部门的效益打拼，没有考虑到企业的整体利益，导致了企业内部各业务之间互相竞争，使公司的整体利润水平下降。

其次，企业文化是一个企业的价值观和行为理念，包括企业战略在内的企业各项行为必须与企业文化相一致，柞巷使企业协调地运转。对于AT&T来说，进行各项业务的整合实际上是为了提高企业的核心竞争力，但在这一过程中他忽视了企业文化在提高企业核心竞争力方面的作用，没有在进行业务整合战略部署的同时进行全业文化的建设与部署，员工没有感受到成为“信息服务企业”的文化的影响。其思想理念、工作方式并没有受到企业整合战略的影响，工作热情没有提高。甚至因为企业不断的兼并、整合而人心惶惶，无心工作。

最后，企业被并购后，各方的企业文化不能很好融合也是AT&T转型失败的重要因素之一。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。AT&T在完成并购后并没有整合原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统，这时往往会发生文化冲突，使企业内部不能形成合力，产生大量内耗，严重影响了并购后的企业的最终运行效果。企业文化在AT&T的转型却各中没有起到积极的作用，反而成了企业发展的阻力。

综上所述，虽然AT&T公司由曾经的辉煌到最终落败，其原因是多方面的，但不可否认的是，企业文化在 AT&T 衰败的过程中扮演了重要的角色。虽然企业文化更大程度上表现为一种无形的东西。但对企业的影响却是无处不在，也是最深远的。我们可以作出这样的判断：企业文化是企业发展的灵魂，重视企业文化的建设可以促使企业的顺利发展，而忽视企业文化却会导致企业的衰落甚至会带来毁灭性的惨败。

问题：

1、结合案例分析企业文化建设的重要性。

2、AT &T公司的失败主要违背了企业文化建设的哪个原则？

3、你从案例中得到哪些启示？

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第8题

信息系统战略规划的主要作用：在有限资源的基础上，如何决定信息系统投资的优先级别来获得期望的收益，如何用信息来支持企业的业务需求以取得竞争优势。（)

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第9题

专业化经营战略的优势有()

A.企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品

B.便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势