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在进行全球采购时，企业必须做好承担风险，尤其是成本增加风险的准备。（)
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全球采购如何加速小天鹅发展
随着全球采购离中国经营商越来越近，大型跨国公司和国际采购组织的采购网络正在加速向小天鹅开放，很多国际专业化的家电采购组织和经纪人或国际采购团近年来也纷纷到访小天鹅。在一些国际性的展览上，这些人与小天鹅人广泛接触，寻求与小天鹅的企业合作机会，希望从小天鹅获得可靠、合理、便宜并且优质的商品和资源，并将中国企业纳入他们的全球采购网络。
通用、西门子、沃尔玛、家乐福这样的跨国公司都已经开始在中国设立了它们的国际采购部或采购中心，一些经济发达的城市和地区正在成为国际采购中心。全球采购网络正在向中国市场延伸，其日益频繁和活跃的采购活动实际上已经对中国经济的发展，特别是出口的增长产生了重要影响。
这种国际采购活动无疑对小天鹅等过去以内销为主的企业提供了一个开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇。第一，全球采购的迅速发展及其在小天鹅日趋频繁的采购活动，为小天鹅带来了商机和发展的新增长点，也给小天鹅降低单位成本带来许多积极的影响。第二，小天鹅在参与全球采购并与跨国公司或国际企业合作的过程中，不仅仅能够建立起稳定的供销关系，而且能够按照国际市场的规则进行生产、提供产品，这样可以使小天鹅的规划和需求合理化，促进小天鹅加快自身产品结构的高速和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。第三，小天鹅目前面临着“走出去”的发展挑战，需要学习和尽快适应全球资源配置方式，使小天鹅能够在与国际对手竞争的过程中也建立起全球化的生产和采购网络，真正提高在国际市场的竞争能力。
全球采购进入中国市场，还有效地促进和维持了小天鹅的竞争性市场结构。因为，全球采购让小天鹅学会采取符合国际市场的规则的、更加规范的竞争手段来寻求企业的发展，逐步走出以恶意价格竞争、依靠传统的人脉维持市场优势的低层次的竞争怪圈，使小天鹅逐步进入国际主流市场、参与高端市场的竞争水平得到提高，从而真正发挥市场机制的作用来促进小天鹅的稳健发展。
当然，采购活动进入中国，也对小天鹅提出了许多挑战。必须尽快学会世界级采购的最佳方法与工具，例如，企业的产品种类、质量与标准能否满足跨国公司的全球生产体系和国际市场的要求，小天鹅如何了解和适应国际采购的规则和方法，是否能够适应国际采购中心运作要求，小天鹅还存在着哪些不利于企业参与全球化竞争的内容等，当前这就需要小天鹅深入进行流程再造、组织再造。目前小天鹅已采用了与国际的第三方物流，使小天鹅的物流产业融入全球性物流产业跨国化、大型化和网络经济化的潮流之中，并对小天鹅的贸易和生产布局产生深远的影响。
不久前，美国通用电气两位全球副总裁劳埃德·特罗特与詹姆斯·坎贝尔飞抵无锡，专程访问了小天鹅集团，并与小天鹅集团高层就深层次合作进行商谈。
早在2000年，通用电气就开始与小天鹅在洗衣机零部件方面展开合作。在小天鹅成功地闯过2002年自我改革的阵痛再次腾飞后，双方的合作又有突破性的进展。小天鹅的全球采购本身就是竞争力。
谈起小天鹅，业内外都会说，这是一个竞争、高速发展、成绩显赫的企业，是在国际上有一定竞争力的企业。小天鹅竞争力的取得，首先是有市场需求这个发展动力，但更重要的是有竞争才有竞争力的提高。小天鹅就像轻量级拳击手和重量级拳击手的对打，在与几乎囊括了国际上所有家电跨国公司的竞争中，小天鹅并没有垮掉，反而走向了世界，成为全球家电的重要供应商之一。
小天鹅通过全球采购已经与国际500强中的8家家电企业结成战略联盟，这表明小天鹅的制造能力和全球采购已达到国际先进水准。小天鹅在全球采购、全球家电资源整合中发挥了积极作用，小天鹅之所以成为全球家电市场的主要供应商，不能简单地理解为是一个量的概念。如果没有全球采购，如果没有多品种、多档次，小天鹅也不会有年年翻番的增长。这是因为，小天鹅多年来在充分竞争的市场环境中，一方面靠自身奋斗提高，另一方面，在与跨国公司的合资、合作及同台竞争中，学习了他们先进的全球采购运作经验，在部分中提升小天鹅的整体水平、提升了小天鹅竞争能力。
由于中国是全球的制造基地，十分细化的市场需求和激烈的全球采购竞争，迫使小天鹅有着极高的新产品开发速度，新品产值率达80%～90%。而且，针对全球化市场，小天鹅努力满足不同国家的技术要求，不断跟进国际水平。因此，不要小看中国的技术升级，哪儿市场活跃，哪儿技术就有活力。
为了继续做大、做强洗衣机主业，小天鹅加大了与通用电气合作的力度，打造国际化战略。通过与通用电气的合作，大大加速了小天鹅国际化发展的进程。现在，小天鹅在功能设计、技术研发、产品开发等各方面均拥有了引领全球洗衣机行业发展走向的核心技术，在行业处于领先地位。小天鹅已经迈出了技术先进国际化品牌坚实的脚步。
小天鹅的全球采购得到了国际同行的认可，通用电气公司总裁杰夫·伊梅尔特说，“小天鹅是一个很好的例子，可以说明通用电气和中国的企业是能够建立很好的合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为通用电气生产更好的洗衣机，同时填补了我们产品群中的空缺。他们的产品质量很好、成本低，有较好的创新意识，而且工人也相当得优秀。而我们能做的，是将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。我们都有各自的目标，并创造双赢的局面。”
过去，很多国外企业都是把在本国市场上淘汰的产品打进中国。而现在，中国是家电产品的“晴雨表”，很多跨国公司将在本国都没有上市的产品先投进了中国。走进小天鹅，大概都能找到类似波特的《竞争战略》、《竞争优势》或科林斯的《基业长青》、《从优秀到卓越》内容的书，因为他们知道，不断学习才是真正的竞争力。小天鹅有许多老总在工作之余坚持到国内外知名大学深造，更有老总还登上了国内外知名大学讲坛。
小天鹅在“全球采购”的过程，还积极学习国际市场游戏规则。在争取国际市场时，不是采用“价格战”的手段，为获得订单而竞相压价。目前，小天鹅洗衣机每台的最高出口价超过了300美元。事实证明，好机卖好价。
小天鹅在“全球采购”时要认真研究各国的经济状况、市场需求和法律，做好细分产品定位。小天鹅在注意保护自己知识产权的同时，也要尊重别人的知识产权，学会国际市场的游戏规则，维护中国产业和产品的信誉。小天鹅要多参加国际大展，在大展中多接触客户，了解市场信息。这样小天鹅才能发展成为亚洲超规模的洗衣机制造商、具有国际竞争力的综合性电器集团。
结合案例，请回答以下问题：
A.跨国公司的全球采购网络
B.由出口商或进口商进行分销
C.国内企业同外国企业进行营销系统的置换和共享
D.中国企业自己在境外建立营销网络
E.通过并购方式收购国外企业的营销渠道系统
A.因采购当事人临时决定，需进行紧急采购的
B.因战争、自然灾害等，需进行紧急采购的
C.发生重大疫情、重大事故等，需进行紧急采购的
D.卫生部和省级人民政府认定的其他情形
E.县级以及县级以上人民政府认定的其他情形
瞄准国际组织采购打通世界市场路径
日前，中国医药保健品进出口商会(以下简称医保商会)医疗器械部主任蔡天智向本报透露，该商会曾于2008年年初召集30多家医疗器械出口企业进行座谈，希望通过帮促的方式，使这些企业直接参与联合国、世界卫生组织(WHO)等国际组织的大规模采购。“我们希望通过这种方式，为国内的医药产品打开一扇进入世界市场的大门。”蔡天智说。
一、关键在于“直接参与”
2008年7月31日，WHO、联合国儿童基金会与国际药品采购机制(UNITAID)共同宣布，将帮助9个目标国家控制艾滋病病毒母婴传播，而仅此一个项目在今后2年中就将耗资5000万美元。据了解，目前联合国全球采购金额年均高达90多亿美元，但从中国直接采购的商品不到1%。
当然，这个少得可怜的1%也基本表明了中国医药产品参与国际组织大规模采购时的表现。
然而事实是，目前联合国每年采购的商品中，大部分是“中国制造”，只不过这些“中国制造”是通过欧洲、美洲的第三国或其他渠道转入联合国采购系统的，而并非来自中国企业与联合国机构的直接合作。“不了解联合国的采购流程，信息沟通渠道不畅，致使中国企业失去了很多直接与联合国做生意的机会。”一位业内人士说。
据了解，负责药品和医疗器械采购的联合国机构主要有人口基金、儿童基金和项目服务办，要参与这些机构的招标，企业首先要注册为联合国供应商，以具备投标的基本资格，然后随时关注联合国发布的采购公告和相关信息，以便及时应标。
“问题在于，一方面，联合国等国际组织的采购公告和相关信息均通过互联网发布，信息的及时获取需要专人负责；另一方面，参与国际采购除必须具备语言沟通能力外，还需要通过相应的国际认证，比如疫苗和药品必须通过WHO的预审，或者在严格监管国家如美国等国通过注册，符合国际GMP(药品生产质量管理规范)标准等。”蔡天智说。
蔡天智同时表示，目前中国医药产品出口中的一个重要问题是缺少自己的品牌，这也是目前国内企业直接参与国际采购的最大障碍。“品牌就是名片，没有名片，就只好通过别人引荐。”一位业内人士说。要改变这种状况，就需要国内企业尽快树立品牌意识，让“中国制造”的医药产品早日贴上自己的牌子。
二、“打通捷径”并非易事
如果企业参与国际采购项目投标成功，自然就意味着相应国际组织对该企业及其产品的认可。而且，由于联合国的成员国也会通过联合国指定供应商目录来寻找货源进行国内采购，所以，“成为国际采购项目的供应商很可能为企业日后进军国际市场打通一条捷径”。蔡天智说。
但有一个问题值得注意，有业内人士提醒说，对于药品和医疗器械，联合国等国际组织采购的往往是那些只需满足基本需要的“低端产品”。比如，世界无国界医生组织每年约6000万欧元的资金，主要用来采购人道医疗救治所必需的药品和医疗器械。而对于这些机构的工作人员来说，“在符合标准的前提下，如何利用现有资金采购到更多的产品”，常常是衡量他们工作能力的标准。2008年7月16日，克林顿基金会抗艾滋病组织与6家公司在抗疟药品领域达成合作，其主旨就是为了保证其采购的抗疟药品价格更低，以提高基金的购买力。“可以说，最大化地提升现有资金的购买能力，是绝大多数国际组织采购工作的重点。”一位业内人士如是说。
“这样一来，企业在参与国际组织的采购项目时，首先就要确定自己的产品是否合适。”国内某大型医疗器械出口企业的市场部负责人表示。换句话说，首先要确定自己的产品是适合“扶危济困”的“低端产品”，而不是针对“高端市场”生产的“高档品”。但实际上，在医疗器械领域，就新华医疗而言，其生产的“低端产品”并不多。
而除了产品不合适外，价格优势的削弱更让一些国内企业面对国际采购时信心不足。
人民币升值、出口退税下降、原材料价格上涨、新劳动合同法实施使用人成本提高……“解决这一系列问题最简单、最直接的办法就是提高出口产品的价格。”一位业内人士说。据他介绍，目前在各种因素的作用下，企业要保持原来的利润水平，产品出口价格至少要提高30%。这就使得“中国制造”原有的价格优势被削弱。
商务部数据显示，2008年上半年，中国医疗器械出口金额50.0亿美元，较去年同期增长35.5%，增幅高达19.7%。但与前5年同期出口平均增幅51.3%比较有所降低。一个明显的迹象是，医疗器械对美国出口额增幅回落。上半年，中国对北美洲医疗器械出口增长29.5%，但前5年同期平均增幅为54.8%。
不过，让人略感宽慰的是，由于一些基础药物在欧美市场停产，原有供应商无法满足需求等原因，联合国等国际组织似乎正在试图与中国医药企业进行直接接触。而且，根据“发展中国家优先，中小企业优先”的联合国采购原则，中国企业无疑大有机会。再则，一旦跨过了门槛，作为联合国的生意伙伴，不仅不存在“倾销与反倾销”、“贸易壁垒”等问题，也不存在被拖欠货款的烦恼，因为只要产品质量合格，联合国在收到货物或发货单30天内将保证付款。
三、“高姿态”挺进国际市场
有观点认为，国内企业不必急于打自主品牌，积极参与委托生产或贴牌生产参与国际采购也是一条发展途径。但问题是，一方面，国内企业的成本优势有所削弱；另一方面，低端市场竞争日益加剧。我国的医疗器械出口以低附加值的医用敷料和高分子用品为主，但目前在医用敷料方面已经受到了印度和巴基斯坦的强有力竞争；同样，我国优势产品青蒿素的出口，也遭遇到来自越南、泰国等东南亚国家和肯尼亚等非洲国家低价青蒿素的冲击。
据了解，为了开拓国际高端市场，国内企业近来正纷纷致力于获取欧美市场准入的通行证。截至2008年4月，已有包括3家中药企业在内的12家制剂生产企业通过了欧盟GMP认证，华海制药制剂车间通过了美国FDA的c-CMP认证。另据不完全统计，已有近百家企业、百余个产品通过了欧盟原料药COS认证，而获得美国FDA的DMF文件的企业则超过300个。
不仅如此，在进军世界市场的道路上，一些企业的思想也不再仅仅停留在让产品走出去的层面，而是正在努力让企业走出去。如深圳迈瑞医疗国际有限公司已经开始组建国外销售队伍，产品在目标国注册上市和推广，甚至收购国外企业。2008年3月，迈瑞宣布以2.02亿美元收购美国Datascope公司旗下的监护业务部门，包括一支有80多名研发人员的技术团队和相关知识产权，以及美国300床以下中小医院监护市场的．50%份额，由此迈瑞获得了在美国市场继续扩张的桥头堡，在全球监护仪市场占有比例也将上升到10%左右，成为全球第三大监护设备制造商。而仅仅一个多月以前，无锡药明康德刚刚以1.63亿美元收购以美国为基地的App Tec Laboratory Services Inc，开创了国内医药行业海外并购的先河。
“无疑，无论是间接或直接地参与国际采购，还是到海外建厂，中国的医药企业正迈着大大小小的步子，通过各种各样的‘捷径’，登上国际市场的舞台。”一位业内人士说。
四、相关链接
1．关于国际药品采购机制
国际药品采购机制是一个致力于扩大艾滋病、疟疾和结核病治疗及关怀的国际融资机构。它于2006年由巴西、智利、法国、挪威和英国创立。目前，国际药品采购机制由27个国家以及盖茨基金会提供支持，其中19个为发展中国家或转型国家。在不足2年的运转期间内，国际药品采购机制已向最贫困的国家支付了2.8亿美元，并承诺提供2亿美元用于采购卫生物资。
2．关于联合国儿童基金会
联合国儿童基金会在超过150个国家及地区帮助儿童从儿童早期至青春期更好地生存及茁壮成长。它是全球最大的针对发展中国家的疫苗提供机构，它还支持儿童健康与营养，获得质量可靠的水和良好的卫生条件，以及所有男童及女童均能获得高质量基础教育，并保护儿童免遭暴力、剥削及艾滋病等危害。联合国儿童基金会完全由个人、商业、基金会及各国政府自愿捐款。
3．关于联合国人口基金会
该机构宗旨是在人口活动中增强知识和能力，以适应国家、区域和全世界在人口活动和计划生育方面的需要；在计划和规划工作方面进行协调，促使各国根据各自计划寻找解决人口问题的可行办法；向发展中国家提供资金援助，资金来源于各国政府和私人的捐款。
4．关于世界卫生组织
世界卫生组织是联合国系统内卫生工作的指导和协调机构。它负责对全球卫生事务提供领导，拟定卫生研究议程，制定规范和标准，阐明以证据为基础的政策方案，向各国及地区提供技术支持以及监测和评估卫生趋势。
结合案例，请回答以下问题：
戴尔的低库存采购
1． 企业背景
总部设在得克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有57600名雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到511亿美元。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司应用互联网进一步推广其在线订购模式，不断增强和扩大其竞争优势。戴尔公司在1994年推出了www.dell.com网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到100万美元的公司。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔 PowerEdge服务器运作的www.dell.com网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、26种不同的货币报价，目前每季度有超过20亿人次浏览。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在www.dell.com网站上，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置，并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。例如，全球数十万个商业和机构客户通过戴尔公司先进的网站www.dell.com与戴尔公司进行商务往来。
2． 案例内容
(1) 低库存需要好的供应商
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商，因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢？就是尽量把问题在前端就解决掉。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
“戴尔公司可以给你提供精确的订货信息、正确的订货信息及稳定的订单”，一位戴尔客户经理说，“条件是，你必须改变观念，要按戴尔的需求送货；要按订货量决定你的库存量；要用批量小，但频率高的方式送货；要能够做到随要随送，这样你和戴尔才有合作的基础。”事实上，在部件供应方面，戴尔利用自己的强势地位，通过互联网与全球各地优秀供应商保持着紧密的联系。这种“虚拟整合”的关系使供应商们可以从网上获取戴尔对零部件的需求信息，戴尔也能实时了解合作伙伴的供货和报价信息，并对生产进行调整，从而。最大限度地实现供需平衡。
(2) 供应商考核
给戴尔做配套，或者作为戴尔零部件的供应商，都要接受戴尔的严格考核。
戴尔的考核要点如下：
第一，供应商计分卡。在卡片明确订出标准，如瑕疵率、市场表现、生产线表现、运送表现以及做生意的容易度，戴尔要的是结果和表现，据此进行打分。瑕疵品容忍度：戴尔考核供应商的瑕疵率不是以每100件为样本，而是以每100万件为样本，早期是每100万件的瑕疵率低于1000件，后来质量标准升级为6Sigma标准。
第二，综合坪估。戴尔经常会评估供应商的成本、运输、科技含量、库存周转速度、对戴尔的全球支持度以及网络的利用状况等。
第三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望；戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
第四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高”。
第五，每3天出一个计划。戴尔的库存之所以比较少，主要在于其执行了强有力的规划措施，每3天出一个计划，这就保证了戴尔对市场反应的速度和准确度。供应链管理第一个动作就是做计划。预测是龙头，企业的销售计划决定利润计划和库存计划，俗话说，龙头变龙尾跟着变。这也就是所谓的“长鞭效应”。
迈克尔说过，供应商迟一点，就意味着太迟了。这说明了戴尔对供应商供货准确、准时的考核非常严格。为了达到戴尔的送货标准，大多数供应商每天要向戴尔工厂送几次货。漏送一次就会让这个工厂停工。因此，如果供应商感到疲倦和迷茫，半途而废，其后果是戴尔无法承受的，任何供应商打个嗝就可能使戴尔的供应链体系遭受重创。然而，戴尔的强势订单凝聚能力又使任何与之合作的供应商尽一切可能规定的要求来送货，按需求变化的策略来调整自己的生产。
(3) 低库存
在物料库存方面，戴尔比较理想的情况是维持4天的库存水平，这是业界最低的库存记录。戴尔是如何实现库存管理运作效率的呢？
第一，拥有直接模式的信用优势，合作的供应商相信戴尔的实力；
第二，具有强大的订单凝聚能力，大订单可以驱使供应商按照戴尔的要求去主动保障供应；
第三，供应商在戴尔工厂附近租赁或者自建仓库，能够确保及时送货。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到 5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
(4) 供应商关系
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两三家。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
“我们不愿意用其他人的方式来作业，因为他们的方法在我们的公司行不通”迈克尔说。戴尔通过自行创造需求的方法，并取得供应商的认同，已经取得了很好的成绩。戴尔要求供应商不光要提供配件，还要负责后面的及时配送。对一般的供应商来看，这个要求是“太高了”，或者是“太过分了”。但是，戴尔一年200亿美元的采购订单，足以使所有的供应商心动。一些供应商尽管起初不是很愿意，但最后还是满足了戴尔的及时配送要求。戴尔的业务做得越大，对供应商的影响就越大，供应商在与戴尔合作中能够提出的要求会更少。戴尔公司需要的大量硬件、软件与周边设备，都是采取随时需要，随时由供应商提供送货服务。
供应商要按戴尔的订单要求，把自己的原材料转移到第三方物流仓库，在这个原材料的物权还属于供应商。戴尔根据自己的订单确定生产计划，并将数据传递给本地供应商，让其根据戴尔的生产要求把零配件提出来放在戴尔工厂附近的仓库，做好送货的前期准备。戴尔根据具体的订单需要，通知第三方物流仓库，通知本地的供应商，让他把原材料送到戴尔的工厂，戴尔工厂在8小时之内把产品生产出来，然后送到客户手中。整个物料流动的速度是非常快的。
A.金融市场投资机会的多少
B.企业愿意承担风险的大小
C.企业对现金流量预测的可靠程度
D.企业临时性筹资能力的强弱
