首页 > 金融学> 概率论与数理统计

题目内容（请给出正确答案）

[主观题]

在U型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。（)

在U型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。()

查看答案

如果结果不匹配，请联系老师获取答案

您可能会需要：

重置密码查看订单联系客服

安装优题宝APP，拍照搜题省时又省心！

更多“在U型组织结构中，集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身…”相关的问题

第1题

在H型组织结构中，集团总部作为母公司，利用()以出资者身份行使对子公司的管理权。

A.行政手段

B.控制机制

C.股权关系

D.分部绩效

点击查看答案

第2题

下列哪个组织结构的总部被称为“内部银行家”。()

A.V型结构

B.U型结构

C.M型结构

D.H型结构

点击查看答案

第3题

实施分权管理的集团组织结构是U型结构。（)

实施分权管理的集团组织结构是U型结构。( )

点击查看答案

第4题

依据母公司对子公司管理的集、分权程度，企业集团组织架构分为（)。

A.依托型

B.独立型

C.多总部型

D.混合型

点击查看答案

第5题

作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。（)

作为集团最高决策机构的母公司居于整个预算组织的核心领导地位。()

点击查看答案

第6题

在一个大型企业集团，要以的哪种思想来设计集团总部(母公司)的功能定位()。

A.分权思想

B.集权管理

C.集权管理或集权管理

D.集权管理和集权管理

点击查看答案

第7题

一般而言，韩国企业集团的四级组织结构形式是（）。

A.经理会—公司—工厂—班组

B.集团本部—事业部—工厂—班组

C.集团会长—营运委员会—子公司—工厂

D.母公司—子公司—工厂—车间

点击查看答案

第8题

下列有关合并钞票流量表编制的表述中，错误的是（）。

A.子公司向母公司分派钞票股利不影响合并钞票流量表

B.子公司与少数股东之间发生的钞票流入及流出不影响合并钞票流量表

C.母公司在证券市场发售子公司债券获得的钞票收入作为集团钞票流入

D.母公司向子公司的少数股东购买子公司股权支付的钞票作为集团钞票流出

点击查看答案

第9题

集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为()。

A.协作企业

B.集团总部

C.控股公司

D.母公司

E.参股企业

点击查看答案

第10题

企业多元化冒进小心“连环雷” 对于华源集团来说，高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生，条件就非常优越，通过一系列的并购、重组，很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为，对华源这样的大型国有企业而言，“做什么，不做什么”显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是：战略第一!作为领导人，当然需要重视人才、关注质量，但更要明白“有所为，有所不为”的道理。对于一个高速成长的企业，在“高处不胜寒”的压力下，如何恰当地进行战略管理？如何识别多元化的机遇与诱惑？周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业，任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”，一招失误，满盘皆输。 1．从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动” 目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子，但大部分充其量只是规模的扩张，核心业务不突出，导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了，是不是真的很“强”还很难说，能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年，华源在浦东成立后，就提出了“美化人民生活，武装国民经济各部门”的口号，在纺织领域全面开展业务：在原料方面，棉、毛、麻、丝样样俱全；在成品方面，服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年，华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一，但是始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后，周玉成认为，最大的问题还在于企业战略选择的错误，不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条：聚焦核心业务，打造核心竞争能力。扩张是快乐的，但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为，有所不为”后，华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组，华源集团提出“三大聚焦，五大集中”的战略规划，根据盈利能力，他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营，其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革，为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉？周玉成给出了简单回答：集中优势资源。事实上，经过重组，华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩，快速成长的势头得以延续。 2．“连环雷”的隐患从华源成立到现在，由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间，并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段，但这样的弊端同样明显，母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中，一般会拆分子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高。而且，在多元化的扩张过程中，隐藏一个个“地雷”，一旦其中的某个引爆，带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说，杜邦的组织是一种哑铃形的结构，企业会更多地关注两头，即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作，而对于制造部分，则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中，也正以杜邦为榜样，以纵向压缩、横向收缩的原则，成立了若干事业部，促使组织结构走向扁平化。虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定，但周玉成认为，企业至少应该勇于尝试，敢于改变。“对于高速成长的企业，保守必死无疑，多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。问题：华源集团的“瘦身运动”是采取的()。

A.多元化战略

B.一体化战略

C.紧缩型战略

D.集中化战略

点击查看答案