题目内容
（请给出正确答案）
门羹,在搬离期间他拆掉了饭店所有的装修, 还把桌椅板凳等统统拉走,只给刘先生留下了一个满目狼藉 的空屋子。刘先生见状十分气愤,要求许某赔偿,可是遭到 许某拒绝。究竟租赁期间产生的装修和添附物,在租期结束 后该如何处置呢？
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更多“刘先生在胡家园地段有一处底商,两年前他将该门面租 给许某用于…”相关的问题
A．被告人张某和马某的行为构成强迫交易罪
B．如果胡在二被告人向其要50元车费的时候，以为遇到了抢劫，从包中拿出水果刀将二人中的一人刺死，则胡的行为应认定为正当防卫
C．如果在胡某交出50元，张、马二人开车离去后，张某对马某说：“胡某一个外地人，咱应该多敲他点钱。”于是返回原处，以胡弄脏了车上的座位为由让胡再交2000元，不然就敲断胡一条腿，胡无奈，被迫又给二人2000元，则二被告人的行为应认定为敲诈勒索罪
D．如果在胡某交出50元，张、马二人开车离去后，二被告人发现胡某的包还在车上，包内现金5000余元，二人想反正天黑胡某也看不清车号，于是二人将钱平分后将包丢弃在路边。后出租车公司得知相关信息后询问张某、马某，二人坚持说根本无此事，则张、马的行为构成侵占罪
A.自愿
B.等价有偿
C.绿色
D.诚信
A.自愿原则
B.等价有偿原则
C.保护公民、法人的合法民事权益原则
D.诚实信用原则
A．张某将丁某骗至一处空房内，将丁某进行捆绑。然后向丁某的母亲要5万元赎人钱，在发现丁某的母亲报案后．张某到空房内将丁某杀死，并将丁某的尸体抛入井内。对张某只按照绑架罪一罪处罚，应当与判处死刑，并处没收财产
B．警察朱某在对犯罪嫌疑人葛某进行审汛过程中，将葛某打成重伤。对宋某只应该按照故意伤害罪一罪从重处罚
C．胡某在进入一家小卖部盗窃的过程中，被主人张某发现，胡某将张某打成重伤后逃跑，对胡某只应按照抢劫罪一罪定罪处罚
D．王某以20，000元钱购买一名被拐卖的妇女廖某，准备作为自己的媳妇，廖某不从，王某整日监督廖某，不让廖某出家门。对王某应按照收买被拐卖的妇女罪一罪处罚
A.他的养父母、法定继承
B.他的同胞兄弟、遗嘱继承
C.他的叔叔、法定继承
D.他的姑姑、遗嘱继承
【案例】
2006年10月，东方酒店有限公司董事长胡某同公司的其他董事们召开了一次会议。这次会议讨论了三项可为东方酒店筹集人民币46800万元的融资计划。
胡某在东部沿线城市桃花市投资旅游业。胡某之所以选择这个位置是因为春夏两季这里是“旅游热线”。1995年他在此创立了神龙度假村有限公司，建立了一座现代化的酒店，可以提供完备的住宿及娱乐服务。此项投资非常成功。
随后几年，由于此地便利的铁路交通及巨大的市场潜力，本地区很快便被称为“黄金地段”——吸引了许多商务人员。2003年夏，胡某产生了在毗邻之地仙台市立即再建一座现代化高级宾馆的设想。
接下来，胡某开始考虑这座令人羡慕的酒店的类型和规模，并尽力估算了完成这样一项工程的成本。根据分析，建造酒店估算成本为39000万元，装修酒店的成本估算为21600万元。另外，他估计新酒店盈利的潜能会吸引投资进入这个不断发展的行业，因此该项目最低资本投资额度可能会提高。
胡某然后试着估计了这一工程的利润。根据自己以往的经验，他认为在入住率为100%的情况下，估计酒店每月的营业收入可达3840万元，年度运营成本为20790万元(其中固定成本为12180万元，变动成本为8610万元)。
胡某认为在估算利润时，年均75%的入住率是现实可行的，而50%的入住率是最坏的可能。所得税税率估计为33%。于是，胡某联系其他的几个主要股东，共同讨论新公司的设立。考虑到这一类新投资的风险程度和旅店业在未来扩张的可能性，他们认为新公司应当是一家与神龙度假村有限公司没有任何财务联系的独立的公司实体，遂将新成立的公司命名为仙台度假村。
为使新建筑可赶在2004年旅游旺季来临前完工，又由于筹集必要的资金需相当的时间，胡某决定从其私人资本中提取资金以尽快开工，这笔资金公司将在以后给予补偿。
在8月份，规划操作阶段已取得相当的进展，胡某感到注意力必须转移到提供长期资本上，该项资本原来估算为5000万元，其中营运资金1500万元，地价12000万元，建筑费39000万元，装修费21600万元和组织成本900万元。
作为融资计划的第一步，东方酒店将筹资12000万元(折合成2400万股普通股)购买修建酒店所需的地皮。融资计划的第二步是融资资助装修工程。东方酒店同贷款者商讨了筹借利率暂定为10%的16200万元的五年期贷款一事。从公司第一个会计年度末开始，每年本息合计偿付3643.5万元。
由于尚缺46800万元，胡某便与几名主要股东初步讨论筹措资本的最可行方案。胡某有意通过公司的第一桩地产抵押贷款来解决，此贷款额为46800万元，10年期，年利率12%。每年的本息支出为8280万元，年末付款。但胡某担心采用固定利率是一个巨大风险，况且公司未来收入前景未卜。
相应地，胡某的股东提出了第二个方案：发行普通股11400万股，以每股5元的价格出售；支付发行费用预计需10200万元。胡某反对这项建议，因为这样他的利润份额就会大大降低。
第三种方案也提出来了：发行面值为100元、利率为8%的可转换公司债券540万张，转股价格为8元。发行费用预计为7200万元。
要求：对上述三种融资方案的优缺点进行分析，并指出该公司适合采用何种方案。
区后，发现地下停车位已经没有位置了，他在物业服务公司人员的指引下将车辆停在了小区的空地上。小区是封闭式管理，进出的外来人员和车辆都要进行登记，刘先生领取了停车卡，并在物业管理人员的要求下交纳了5元的停车费。刘先生离开小区时，发现车辆丢失了，刘先生和物业管理公司人员一起报了警，但车辆一直都未找到。在此情况下刘先生向物业服务公司进行索赔，这时他发现政府有关部门并未批准物业公司在此部位停车收费，物业公司也以自己并无收费资格，车辆保管合同无效为由，拒绝承担赔偿责任。
问题：
1、本案涉及到法律关系主要有哪些？
2、物业公司是否有权利用小区公共部位进行营利，为什么？
3、在本案中物业公司以自己并无收费资格，车辆保管合同无效的意见能否成立，为什么？
TA公司的发展
在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月 份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。
TA公司生产单一产品--保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司的顾客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜， 还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。
公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合 资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司 的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。
对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制订了“销售回款提成制度”，实行每100元销售回款奖励销售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著增加。
当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。
针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先 生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。
王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售加款提成制度”，转而采用“职务工资 加奖金”的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是“销售能手 ”们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：“王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和 我商量过，我觉得非常正确。”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。”
管理变革首战告捷!
接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三个部门：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部 ，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享 有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资 源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服， 可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理 将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场 ，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。
在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的 全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。
变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行 赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。
到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大 变革。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
乐明公司
在目前市场竞争日趋激烈、“三角债”问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无法及时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可不做生意，也要追求“一手交钱、一手交货”。乐明公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%．
乐明公司生产单一产品——保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，乐明公司的顾客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。从顾客反馈的意见来看，乐明公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜，还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。
公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位与外方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了乐明公司，刘先生自己出任公司的总经理。
对于刚成立的乐明公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩大销售量的同时增加回款，刘先生制订了“销售回款提成制度”，实行每100元销售回款奖励销售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人员很快变成了实际上的“中间批发商”，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分点给任何愿意销售和购买乐明公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一制度实行了一年，乐明公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著增加。
当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅想“尝试当老板的滋味”和“赚钱养家糊口”型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企业，现在这样的做法绝对不行。“销售回款提成制度”的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售人员的绝对依赖。
针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于上升期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任乐明公司的总经理，自己只任董事长，但王先生十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。
王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经过仔细考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的“销售加款提成制度”，转而采用“职务工资加奖金”的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是“销售能手”们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：“王经理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和我商量过，我觉得非常正确。”从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：“如果谁不服从公司的政策，明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。”
管理变革首战告捷！
接着，王先生着手构建公司的营销体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三个部门：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，但须报公司人力资源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服，可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。
在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。
变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高的销售回款率就足以证明乐明公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司，也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。
到1999年，乐明公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大变革。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
A.由赵小庆向力尚胜公开赔礼道歉
B.由赵小庆向力尚胜赔偿损失
C.由著作权管理部门对赵小庆进行罚款
D.由人民法院依法追究赵小庆的刑事责任
