当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年前，成功的管理者都看重稳定性、可预见性和由规模

经济取得的效率性，但许多昨天的“明星”已经消失。表7—1是对20世纪60年代和90年代行业的对比。

90年代的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行组织。 规模大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普公司、利米蒂德公司(the Limited)和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济，所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科(Nucor)公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司(U．S．Steel)和伯利恒(Bethlehem)钢铁公司等大工厂的效率高出20％～60％。 管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。 管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼一柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流程下面是按顾客定义的活动过程(柯达经营单位)。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队方式开展工作。 请讨论：

你认为90年代“明星"企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？