在以下哪些情况必须对OIS、WES进行评审()
A 新员工上岗
B 工艺变更
C 生产线提速
D 设备大修
个人组织化过程中组织承担的职责()。
A对新员工进行上岗引导和岗位配置
B提供一个富有挑战性的最初工作
C对新员工严格要求,并且开展职业生涯规划活动
D在招聘时提供较为现实的工作展望
A.脱产培训
B.在职学习
C.远程学习
D.集体培训
联想集团前董事局主席柳传志出席"2002美国管理学年会"时,谈到联想集团的管理情况,指出联想集团学会了做"三件事"。
首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习,学会了一套制定战略的方法,而且知道怎样把他们分解成一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会了带队伍。在中国有句古语叫做"知易行难",制定战略为什么做不到呢?主要的原因是因为"带队伍"没做好。怎样让你的兵爱打仗?怎样让你的兵会打仗?怎样让你的兵有组织?也就是由最好的队形,作战最有效率是带好队伍的要点。
联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造,成立了员工持股会,使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情,然而在中国是件非常了不起的事情。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国,没有经过改造的国有企业很难办好,股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的员工提供舞台,给他们充分表演的机会,保证他们在工作时的责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系,他们的责任是什么,他们有什么权利。联想的很多方法都是在一线工作的人提出的建议,立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业,它们的一些规定、条文都是在总部制定好的,在中国的分公司要照章执行,当本地工作人员发现他们不和实际情况要一层层上报,直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多,而且员工的积极性也受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能够成为发动机,而不是齿轮。CEO是一个大发动机,各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转,而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当做他自己的事业。通过规则和文化,使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、带队伍、定战略是联系集团每年对员工培训的管理三要素。 阅读上述案例材料,回答以下问题:
(1)运用有关激励理论,来具体分析联想集团采取的激励措施。
A. 解聘
B. 上岗培训
C. 招聘
D. 甄选