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[主观题]
空调系统是指需要采用空调技术来实现的具有一定温度、（)度等参数要求的室内房间及所使用的各
空调系统是指需要采用空调技术来实现的具有一定温度、()度等参数要求的室内房间及所使用的各种设备的总称。
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空调系统是指需要采用空调技术来实现的具有一定温度、()度等参数要求的室内房间及所使用的各种设备的总称。
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20世纪90年代中后期，空调市场已经成为家电业中成长最快的市场之一。但是，我国空调产品一直是以价格高昂的贵族形象展现在人们面前，工薪阶层很难问津。中国的空调市场早已是战火纷飞，国家信息中心公布的一项调查材料证实，1996年，我国空调产品实现市场销售680多万台，而当时全国空调的生产能力已超过了1200万台，还有10个空调项目约270万台的生产规模已上马。
海信集团决策层对国内空调市场进行了周密研究：从表面看，国内空调已供大于求，但国内市场拥有的是清一色的定速空调。它们到空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占整个市场份额的15％，而大多数的市场全被变频空调占领。1997年4约，海信空调与“变频”这个新鲜词一时间闯入中国消费者的视野。这一年，海信被国家一权威部门认定为“中国最大变频空调生产基地”，第二年，海信空调跻身全国空调“十强”。
面对机遇，海信空调当仁不让。此时，海信手中已经握有杀手锏：第一，通过攻关掌握了变频空调一系列新技术，其中仅控制系统的软件开发技术，就比依赖进口降低成本500元，为高科技、低价位奠定了基础；第二，已经形成了60万台的年生产能力，相对成本降低，规模效益显现出来，使海信有了在价格竞争中的发言权；第三，推行科学管理，使成本在可能范围内得到有效控制，参与价格竞争已具有内在的控制力。经过几年的发展，消费者樱井逐步接受变频概念；1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万台，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将达到50％的市场份额。
1998年～1999年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，在研发力量储备上也已经成熟，但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。但时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无须用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，几年来在销售上没有很大突破，亟需寻找一条突围之路。
2000年初春，海信在北京打响了工薪变频空调价格闪击战，推出了价格接近同等功率普通定速空调的系列“工薪变频“空调，在国内行业，商界以及消费者中引起强烈反响，仅3月份一个月，工薪变频空调的销量就突破6万台，创下了淡季单型号销量的最高记录。海信依靠变频产品的领先科技优势，迅速抢占了我国空调竞争高端市场，品牌知名度迅速攀升，市场占有率也一下子窜至第四位。
“技术进一步，价格让一步“，技术创新的最直接目的就是让消费者买得起高科技、高品质产品，因此，海信用技术革命价格，让技术创新的成果直接让利于消费者。纯粹的价格战或变相的价格促销作秀在总量严重过剩的空调市场已无所作为，“技术进一步，价格让一步“搞的是价值战，从把握核心竞争力入手，获取新的垄断权，树立与众不同的产品形象与企业形象，占领迅速成长的空调市场。营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值，以满足消费者需求的过程。海信变频空调案例的成功，就在于将技术优势转化为市场优势，从满足顾客的价值实现企业的价值。
在市场竞争日益激烈的环境下，海信恰当地运用自己的技术实力，结合价格竞争和非价格竞争，持续不断地演绎技术与市场互动的神话，享受规模经济与范围经济带来的超额利润。
“技术进一步，价格让一步“的实质是什么？
20世纪90年代中后期，空调市场已经成为家电业中成长最快的市场之一。但是，我国空调产品一直是以价格高昂的贵族形象展现在人们面前，工薪阶层很难问津。中国的空调市场早已是战火纷飞，国家信息中心公布的一项调查材料证实，1996年，我国空调产品实现市场销售680多万台，而当时全国空调的生产能力已超过了1200万台，还有10个空调项目约270万台的生产规模已上马。
海信集团决策层对国内空调市场进行了周密研究：从表面看，国内空调已供大于求，但国内市场拥有的是清一色的定速空调。它们到空调生产大国日本考察，发现日本市场定速空调仅占整个市场份额的15％，而大多数的市场全被变频空调占领。1997年4约，海信空调与“变频”这个新鲜词一时间闯入中国消费者的视野。这一年，海信被国家一权威部门认定为“中国最大变频空调生产基地”，第二年，海信空调跻身全国空调“十强”。
面对机遇，海信空调当仁不让。此时，海信手中已经握有杀手锏：第一，通过攻关掌握了变频空调一系列新技术，其中仅控制系统的软件开发技术，就比依赖进口降低成本500元，为高科技、低价位奠定了基础；第二，已经形成了60万台的年生产能力，相对成本降低，规模效益显现出来，使海信有了在价格竞争中的发言权；第三，推行科学管理，使成本在可能范围内得到有效控制，参与价格竞争已具有内在的控制力。经过几年的发展，消费者樱井逐步接受变频概念；1999年变频空调在国内空调销售中仅占5％，到2000年就上升到10％。业内专家预计我国空调市场总容量将达到1000万台，变频空调将占30％左右，未来几年变频空调将达到50％的市场份额。
1998年～1999年的海信，制造变频空调的经验已有所积累，在研发力量储备上也已经成熟，但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。但时，诸多一线品牌稳坐钓鱼台，由于利润可观，无须用打价格战的方式来争夺市场，海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，几年来在销售上没有很大突破，亟需寻找一条突围之路。
2000年初春，海信在北京打响了工薪变频空调价格闪击战，推出了价格接近同等功率普通定速空调的系列“工薪变频“空调，在国内行业，商界以及消费者中引起强烈反响，仅3月份一个月，工薪变频空调的销量就突破6万台，创下了淡季单型号销量的最高记录。海信依靠变频产品的领先科技优势，迅速抢占了我国空调竞争高端市场，品牌知名度迅速攀升，市场占有率也一下子窜至第四位。
“技术进一步，价格让一步“，技术创新的最直接目的就是让消费者买得起高科技、高品质产品，因此，海信用技术革命价格，让技术创新的成果直接让利于消费者。纯粹的价格战或变相的价格促销作秀在总量严重过剩的空调市场已无所作为，“技术进一步，价格让一步“搞的是价值战，从把握核心竞争力入手，获取新的垄断权，树立与众不同的产品形象与企业形象，占领迅速成长的空调市场。营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值，以满足消费者需求的过程。海信变频空调案例的成功，就在于将技术优势转化为市场优势，从满足顾客的价值实现企业的价值。
在市场竞争日益激烈的环境下，海信恰当地运用自己的技术实力，结合价格竞争和非价格竞争，持续不断地演绎技术与市场互动的神话，享受规模经济与范围经济带来的超额利润。
海信变频空调突围的突破点在哪里？
某公司的采购战略管理
某公司是一家北京空调的批发公司，它的客户既有像西单、蓝鸟、双安这样的大商场，也有北京街头很多地方可看到的空调专卖店，大致能有几十家，大商场的销售占主要部分。公司主要出售三家公司的空调产品：美的、日立、三菱，其中美的的产品占公司销售的绝大部分，经营空调的品种大约为三四十种。公司的销售额已经达到了1亿元，假设一台空调的平均单价为2000元，一年销售空调的数量将大致为5万台，这5万台空调绝大部分集中在一年的三个月或更短时间中销售，公司的财务部人员5位，主要业务就是核算与供应商及客户的往来账和库存商品的明细账。它的主要供应商“美的”必须采用预付款的方式进行往来结算，而其他两家可以采用赊购的方式。
由于5万台空调集中在比较短的时间里采购与销售，公司的人手又少，同时在空调热卖的日子里，同一型号的空调不同的进货批次价格不一样，它的供应商都是空调的货先到，采购发票延迟很长时间后才能到达。所以，由于这些原因导致企业与供应商的往来账始终不能非常清楚，与供应商对账时，有时无据可查。在空调热卖的日子，公司的经理常会说，空调的预付款怎么又没有了，因为这之前已经花了。另外，企业的管理人员尽管知道哪种空调好卖，但没有准确的数字，所以有时不能准确地把握未来空调进货的数量，进多了可能会占压库存(为了节省成本，此公司的仓库较小)，进少了又失去了销售的机会。
此公司应用了进销存软件之后，解决了两大问题。第一，采购管理完善了，与供应商的往来账变得清晰明了，有据可查了。他们是这样解决问题的，因为发票迟后到达，所以公司首先输入原始到货单和付款单，公司的计算机系统自动记录供应商往来账，及时为企业的经理提供信息，待到采购发票到达了，再进行核对。这看起来似乎是很简单的问题，但因为企业的采购批次及采购的品种繁多，就发生了本质的变化，变得非常复杂。供应商往来账的清晰仅是一个结果，为了实现这个结果，在计算机系统的帮助下，企业规范了采购管理的业务处理流程与原始数据。第二，增强了采购的准确性，减少了盲目性，同时为企业采购资金的筹备提供了依据。这个企业大部分的空调销售是来自大商场，顾客在商场付款购买空调后，公司是在两三天后才给客户安装的，而此时公司在商场的信息员，将把信息发回公司，公司的计算机系统对此信息进行汇总，据此公司可以较准确地预测未来采购的数量。
结合案例，请回答以下问题：
