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A.供应商的产品差异化程度非常高，不易被其他供应商替代
B.供应商的产品在供应市场的市场占有率非常高
C.供应商提出的产品对企业生产流程不重要
D.供应商提出的产品对企业生产流程举足轻重
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A.供应商的产品差异化程度非常低，容易被其他供应商替代
B.供应商的产品在供应市场的市场占有率非常高
C.供应商提出的产品对企业生产流程不重要
D.供应商提出的产品对企业生产流程举足轻重
A.供应商的产品差异化程度非常高，不易被其他供应商替代
B.供应商的产品在供应市场的市场占有率非常高
C.供应商提出的产品对企业生产流程举足轻重
D.供应商提出的产品对企业生产流程不重要
A.具有后向一体化的可能性，因而其讨价还价能力可能会强。
B.具有后向一体化的可能性，但不会影响其讨价能力。
C.具有前向一体化的可能性，因而其讨价还价能力可能会强。
D.具有前向一体化的可能性，但不会影响其讨价能力。
该公司甚至还做了许多附加的服务承诺，比如服务工程师必须在多长时间内到达维护现场，服务人员必须挂牌服务，定期对设备在客户处运行的情况进行巡检等等。“这样，客户对我们的服务很满意，我们也得到了客户的信任。”付恒科说道。
为了提高竞争力，安圣电气围绕不同产品，针对不同市场的特点，根据市场分析的结果，采取了公司直销和代理商分销两种渠道方式。电信运营商是公司最大的客户，产品需求量每年都有不少增长，今后几年还将有不断的发展，因此采用直销的方式。而金融、保险、政府、其他企业等市场，行业面很广，订货模式没有电信行业这样规律，根据市场预测及投入产出计算，决定采取代理的方式。
“我们的相关产品都有稳定的代理商或客户群基础，发展到一定程度，就自然会出现多产品代理商，比方说，做不间断电源(UPS)的代理商可以代理电源产品，而电源产品的代理商则可以代理不间断电源，最后代理商从产品的代理商成长为客户群的代理商，从而既调动了代理商的积极性，又满足了客户群多样化的需求。”付恒科说道。
在发展代理商时。该公司也采取了比较巧妙的策略。在某些产品类别方面如不间断电源或者变频器，该公司在当时是市场的新进入者，其竞争对手已经建有比较成熟的代理商渠道。作为新进入者，安圣电器所面对的最大困难，就是有实力的代理商不理睬他们的加盟邀请。这些代理商都有自己有实力的供应商，更换供应商的成本和风险使他们拒绝新进入市场的供应商。
付恒科说：“在这种情况下，我们采取的策略是可以先发展不是非常有实力的代理商，扶持他们不断成长。等到他们发展到能够影响市场格局的时候，就开始与其他厂家的大代理商相抗衡。然后，公司就有了现在的‘一手打，一手拉’的策略。”
在这个基础上，付恒科又考虑怎样继续提高渠道能力问题。于是，该公司加强对代理商的培训，对他们进行市场分析和销售技能的培训，同时为代理商创造一个良好的品牌环境。
问题：
