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[单选题]
有些商店在货价上安放摄像机，记录顾客目光运动，从弄清顾客如何浏览各种品牌。这种收集资料的方法是()。
A.实验法
B.询问调查法
C.专家估计法
D.观察法
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A.分档定价策略
B.安全定价策略
C.组合定价策略
D.招徕定价策略
A.职务分析
B.职务说明
C.职务评价
D.职务描述
某商店销售一种商品，这种商品的需求分布如表12—14所示。
这种商品进货价为每件5元，销售价为每件8元。每天早晨进货，如果在下午5点钟还不能全部销售出去，则只能按每件3元的价格甩卖。该商店每天应进多少货？
大洋的廉价恶果
1． 企业背景
大洋公司创办于1859年，是美国一家典型的杂货商店。创办者乔治·汉廷顿·哈特福特，当时26岁，当时纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低30美分。他说服了雇主乔治·吉曼跟他合伙干。他们为其第一家这样的商店大做宣传，曾用8匹大灰马拉着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡，后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续增设这种商店，1865年开办了5家，1869年开办了11家，并采用了大洋公司这个名称(全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张)。1912年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销账目和数以千计的送货车马的费用，使得这些经济商店可以薄利多销。在随后两年的时间里，这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，所有商店模式完全一致。到1930年，这种商店已增至19422家，销售额在10亿美元以上。
2． 案例内容
1) 廉价：大洋的救命稻草
1930年，美国食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其他食品连锁商店。同年8月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场，其显著的特点是顾客自选商品，商场附近有宽敞的免费停车场。由于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低，它们通常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50英里，远道而来购买廉价商品。到1935年，深受消费者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937年才对这种新的挑战做出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场已开始在市场上占据统治地位。第二次世界大战结束后，公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品(包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等)当时已成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品已成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货，但没有像发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面又是反应迟钝。只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动。
在以后的10年牛，杂货零售行业又有两次重大创新，即折扣商店和便利店的问世。折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少，减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。到了20世纪70年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，到70年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之的：它试图改变其普遍商店的利润下降趋势，但结果令人失望。
便利店是在20世纪60年代迅速发展起来的。它与折扣商店最明显区别在于其商品价格比普通食品店高。便利店每周营业7天，从早晨7点到晚上11点一直开门，因此，有一家最大的便利店取名叫做7-11商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商店通常规模不大，其食品价格要比其他商店高出 15%～20%，但由于方便购买也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从1957年的500家增至1973年的1.7万家。作为间接的竞争者，便利店已成为大洋公司及其他拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。
1971年，59岁的威廉·J.凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第二年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO的廉价商店。这些商店虽没有重新建造，但却有两方面的重大变化。一方面，90%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20%左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为1.1万种左右，现在，在廉价商店中减少到约8000种，也就是说，取消了一些商品。
廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大砂低于竞争产品的价格。1971年，大洋公司先后开办十几家廉价商店。
鉴于公司自1961年以来各季度都有大的亏损及廉价商店试验的成功，公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利润上表现得最明显。大多数超级市场(包括大洋公司的普通商店)的利润率在20%～22%左右；廉价商店的利润率估计在 9%～13%之间。这意味着尽管销售量有了很大的提高，但公司的收益并没有大幅提升。
2) 反击：竞争者的回应
竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观，众多的大型超级市场都跃跃欲试，力图顶住这股逆流。例如，东部有一家名叫帕特雷·普莱德的连锁商店，在广告上号召顾客把大洋公司的削价广告带来，声称要与其在价格上比比高低。各商店的利润都在大幅度下降。克罗格公司在1973年的前3个月内，利润降低了63%，而1972年才降低36%。
与大洋公司在廉价竞销活动中获得成功的公司中有一家珠宝公司，这是一家总部设在芝加哥的超级市场连锁店，现已是美国第五大超级市场连锁店，它在与大洋公司的廉价竞销活动中取得了重大成功，尽管它并不真正想与这种廉价政策较量。事实上，它是反其道而行之。其营业时间为早8点至晚12点，店内还出售各种装饰物，并且只有一小部分商品以廉价出售，大多数商品则以正常价格或稍高一些的价格出售。1971年夏天，物价飞涨，尼克松总统宣布冻结物价两天之后，珠宝公司宣布了它的第一阶段计划。在大肆宣传之后，公司将其商品价格降至比冻结物价前还要低的水平，并且在90天的冻结日结束前一直没有提高价格。尽管削价只是象征性的，但其宣传价值和收效却不可低估。到60年代后期，珠宝公司又开始涉足耐用品、流行品、药品、快餐等领域。许多珠宝超级市场就设在主店附近，或作为主店的零售部与主店在同一栋大楼用，因而，在珠宝公司的优势服务、一体化零售、大力促销、不断创新、售价低廉的竞争措施面前，大洋公司的廉价策略便有些黯然失色了。
3) 兼并；廉价的恶果
大洋公司廉价竞销战略的实施始于1972年，到当年8月份，公司在4200家商店中已有 3700家采取了这种战略。起初，公司在销售上获得了8亿美元的收益，但也蒙受了5130万美元的亏损，这是该公司近期历史记载中最严重的亏损。1972年，大洋公司为提高效率关闭了400多家商店，新开了80家较大的商店，使塞福韦连锁店一度成为美国最大的食品零售公司。由于巨额亏损，大洋公司不得不减免了一个季度的股息，这是自1925年以来的第一次，使得在30年代经济萧条时期都没有减免股息并以此为荣的大洋公司从此威风扫地。股东们对此虽能理解，但却心境不佳。
大洋公司的管理部门在廉价竞销开始之前，并未预料到损失会是如此惨重。数千种商品削价，开展广告宣传，重新装修商店门面，雇用和培训更多职工以适应新增业务的需要，所有这些都必然会给利润带来不良影响。公司没有外债，以现有实力足以使廉价政策坚持下去，管理部门期望到年底销售额、市场占有率和利润额都会有一个大的提高，遗憾的是，食品价格暴涨这一偶然因素削弱了大洋公司廉价竞销的效果。由于食品价格提高，大批股东为减少亏损，万般无奈，不得不猛抬物价。这场名副其实的价格战到1973年初就已告结束，但某些消费者仍认为它是廉价销售商品的公司，大多数顾客都是因为想买廉价商品而来的。
这时，公司面临的一个重要问题是能否保住以巨大代价和艰苦努力而赢得的胜利成果。那些只是由于想买廉价商品而光顾廉价商店的顾客会继续与公司打交道吗？当他们发现廉价商店的物价与其他商店不相上下时，会不会立即转向别的商店呢？随着时间的推移，人们越来越清楚地看到，廉价营销策略彻底失败了。在幅度削价除造成5100万美元损失外，没有产生任何好的效果。尽管销售额在1973年已上升到67亿美元，并且在提高价格后已盈利1220万美元，但与前些年相比，这已少得可怜。1974年的情况更糟，尽管销售额将近69亿美元，比上年上升了1.9%，公司仍蒙受了15710万美元的损失。
1974年12月，第15大食品连锁店艾伯森联合公司总经理乔纳森·L.斯科特成为大洋公司的董事长。斯科特上台伊始，就发动了一次零售业发展史上规模最大的裁减活动，将公司的3500家商店关闭了1/3，资产注销达2亿美元左右。
大洋公司新的管理部门并未能解决任务难题。斯科特挥动着无情的斧头，砍掉了1700家商店，解雇了万余名职员，并举借外债重建、扩建了剩下的超级市场。他还重新雇用了19名管理人员，包括格兰特·格恩蒂，该人曾就职于珠宝连锁商店，现成为大洋公司的总裁。为招徕顾客，同时也为使商店雇员重新振作精神，公司开展了一场代价巨大、具有自我批评特色的宣传运动，但结果仍不理想。在1977年财政年度的第二季度，利润下降了88%，比上一年还低。此时，公司已是苟延残喘，濒临倒闭了。随着这个消息公之于世，格恩蒂总经理也辞职不干了。
1978年，公司销售额提高到72亿美元，但此时就连克罗格连锁商店也超过了大洋公司。自1971年以来，大洋公司每年不是资金受损，就是获利无几。这在某种程度上是由于设在城市中心的许多商店的周围环境在逐渐恶化，而这种状况又不能在短期内改观。斯科特关闭了设在36个州的经营状况欠佳的商店，从而失去了这些地区的所有顾客。
出人意料的是，西德一家大食品零售商坦戈曼·格鲁普公司于1979年初以每张股票 7.5美元的价格购买了大洋公司，这个价格略高于市场价格6.75美元，但远低于账面价值。这样，大洋公司在生存了120年之后落入外国人之手。其实，由于德国公司可以提供大笔必需的资本，前景似乎对大洋公司有利。公司在德国奥地利有2000家商店，每年的销售量约 30亿美元。然而，新的麻烦又出现了。斯科特1980年退出了在达拉斯开办的房地产商行坦戈曼公司，由詹姆斯·伍德接任，而伍德从前一直在经营一家英国卡文哈姆有限公司所属的格兰德联合食品店。大洋公司又一次受到重大损失，在1980-1981年的5个季度中，共损失了5300万美元。 从大洋公司廉价策略的失利及其导致的恶果中可以看出，只要公司还存在根本性的弱点，任何不是旨在克服这些弱点的策略都不过是权宜之计，而不能彻底解决问题。在大洋公司，管理部门的缺乏创新、日益衰落的城区小商店和向城市市场进发的犹豫不决，都是应首先解决和纠正的问题。公司如果在广告宣传方面多下些工夫或采取其他策略。也许能够形成一种持久的冲击力。而实行大幅度削价，这在超级市场行业决非明智之举，因为这样做一是会导致利润减少，二是会使得竞争激烈。大洋公司尽管在实行廉价营销战略期间销售额增加到8亿美元，但仍不能弥补大幅度削价和利润减少的损失，因而出现巨额赤字。
某商店销售一种商品，这种商品的需求分布如表12-14所示。
表12-14 商品的需求分存
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这种商品进货价为每件5元，销售价为每件8元。每天早晨进货，如果在下午5点钟还不能全部销售出去，则只能按每件3元的价格甩卖。该商店每天应进多少货？
沃尔玛的“天天平价”
1． 企业背景
沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart)由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿(Samuel MooreWalton)于1962年在阿肯色州成立。经过40余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。 目前沃尔玛在全球共开设了6600多家商场，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国等 16个国家，员工总数180多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。
2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被《中国经营报》评为中国市场优势企业品牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在《财富》中文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八；2005年11月，沃尔玛再次被《财富》杂志中文版评为“2005年度卓越雇主——中国最适宜工作的公司”。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过 10年的发展，目前已经在包括北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、武汉、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、汕头、南宁、贵阳、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华在内的30个城市开设了60家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。其中沃尔玛购物广场55家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过3万个就业机会，累计纳税逾15亿元人民币。
沃尔玛一直坚持着优良的传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，始终为顾客提供优质平价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。
2． 案例内容
“我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样。在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。”——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
1996年沃尔玛进驻中国深圳。经过短短三十几年的发展，沃尔玛从乡村走向城市，从北美走向全球，最终成为世界上最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是百年老店西尔斯(Sears)的3倍，在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位，其创始人山姆·沃尔顿曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，布什总统曾于 1992年授予其总统自由勋章以表彰其卓越的企业家精神，而这是美国公民的最高荣誉。
作为世界上最大的零售商店，沃尔玛拥有其高效的促销策略。
1) 市场细分：“农村包围城市”
在创业初期，沃尔玛面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，他们的原则是．只有人口超过25000的城市才能考虑设店，在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，因此无意进入小城镇和乡村。而山姆则看到了小城镇的巨大潜力，并将其作为未来零售业发展的基础所在。
沃尔玛采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为其零售业发展的细分市场，以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。其原则是，只要人口超过4000就建店，第一家沃尔玛百货公司于 1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样，沃尔玛在全美国的零售业中稳稳地站住了脚。1991年，沃尔玛的营业额达到326亿美元，超过西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。
在其细分市场上，沃尔玛不断地扩展业务，增开新店的同时，开通了山姆俱乐部(Sam's Club)，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。到1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，而1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
2) 高效管理：独一无二的卫星系统
为降低成本，尽量减少中间流通环节，沃尔玛直接从工厂进货。当时，零售业的进货方式通常都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛则实行的是统一订货，统一分配。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货，由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全美国有24个巨型分销中心，负责把货送到各个分店，分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心到分店的时间不能超过一天。
沃尔玛分销中心的效率非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，而当时的其他竞争者只能达到50%～60%；沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通信系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品的演示。
在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，连通全美国的分销中心和连锁店，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出相应的信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48h。这种存货管理，使沃尔玛能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断货。
在零售业中使用计算机进行控制并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，减少了库存费用，加速了资金周转。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%～5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这也是沃尔玛成功的关键所在。
3) 促销策略：“天天平价”
在促销策略上，沃尔玛首创了平价销售法，在零售店里打出天天平价的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是为顾客节省每一美元。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。
提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：一是日落原则，沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须在当天做完，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。二是向顾客提供比满意更满意的服务，沃尔玛认为一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。创始人山姆·沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比任何其他商店更多更好的服务。”三是十步原则，沃尔玛要求员工无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
4) 沃尔玛在中国：深圳攻势
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种先生存、后发展、再赢利的思想。
首先是沃尔玛的人才攻势，之所以选择深圳为沃尔玛登陆中国市场的第一站，是因为深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去做沃尔玛的管理者。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛中国第一家的大幅广告。广告词中写到：沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。广告词体现了沃尔玛的特色，沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。“天天平价，始终如一，我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置、前往路线、途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了沃尔玛的故事，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
与此同时，还有沃尔玛的服务攻势，如山姆·沃尔顿所说：“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。”作为一名顾客，会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，而这些特点在深圳都得到了很好的体现。
与其他沃尔玛商店一样，深圳沃尔玛在内部管理上也使用了先进的计算机系统和卫星通信网络，将深圳连锁店纳入其全球销售网络之中，大大提高了效率，从而使得其竞争优势明显增强。
5) 总结
沃尔玛从乡村起步，不过短短40多年的历史，在其创业阶段沃尔玛应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，后来者居上。成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理—亡，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。
为顾客提供周到服务是沃尔玛促销策略中的一条基本原则，也是其竞争优势所在。顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。就拿平价策略这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价的促销策略，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人、理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。
