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更多“标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管…”相关的问题
A.适时生产系统
B.作业成本法
C.全面质量管理
D.公司再造工程
E.标杆制度
A、错误
B、正确
A.确定业务发展方向、分析原有流程、分析市场标杆、设计并实施新流程、反馈与改进
B.确定业务发展方向、分析市场标杆、分析原有流程、设计并实施新流程、反馈与改进
C.分析原有流程、确定业务发展方向、分析市场标杆、设计并实施新流程、反馈与改进
D.确定业务发展方向、分析原有流程、设计并实施新流程、分析市场标杆、反馈与改进
A.以合作代替对抗，通过在企业之间重新进行资源整合，协调运作，以提高所有协作企业的整体竞争力
B.以对抗代替合作
C.企业之间建立产权关系
D.企业之间合作的临时性
重读“管理聚焦”专栏中的“思科与富士通”一文，然后回答以下问题： (1)思科与富士通组建战略联盟的收益是什么？存在哪些风险和相关的成本？ (2)给出你对这个联盟相关的收益、风险和成本的评估，思科公司进入这个联盟有意义吗？ (3)思科如何才能降低与联盟相关的风险？
案例：煤电企业的战略联盟及其利益分配
2003年以来，中国的许多经济大省如山东、浙江、江苏，都出现拉闸限电的现象。中国70%的电力是用煤炭发的。煤与电作为能源上下游供应链，本应唇齿相依，但长期以来，二者在价格问题上却总是纷争不止。特别是近几年电力企业说煤价太高，导致发电成本过大，煤炭企业说煤价水平仍然偏低，目前只是恢复性上涨，因此，造成“低价电”难吃“高价煤”的现象。为此，某省一电力公司A准备通过企业外部成长战略来解决这一问题。
通常，购并和战略联盟是企业外部成长战略最基本的两种方式。为了作出正确的战略决策，A企业首先对煤电行业的环境特性、交易特性和企业特性等方面进行了分析。通过分析，A企业决定以战略联盟方式来实施企业外部成长战略，并拟与煤炭企业B形成战略联盟。
—个联盟的巩固最重要的是处理好利益的分配问题。因此在A企业作出与B煤炭企业形成战略联盟的决策后，接下来二者利益如何分配就成为关键问题。现假设这两家煤炭和电力企业联盟时总收益是25亿元，若单独经营时，电力企业A的收益是12亿元，煤炭企业B的收益是7亿元。A企业想出了以下三种利益分配的方法：
(1)直接将总收益平均分配；
(2)按单干时的收益比例分配；
(3)建立煤电联盟的利益分配博弈模型决定分配，即假设电力企业和煤炭企业博弈的过程是在双方信息对称和平等的条件下进行的(即完全且完美信息动态博弈)。这样联盟的利益分配可以用纳什的讨价还价博弈模型进行分析，通过下面这个公式就能算出联盟内各个企业最后分配的利益所得：
其中i，j=1，2，…，n；xi—联盟企业i分配到的收益；vo—联盟总体收益；vi—企业i单干的收益；n—联盟企业的个数。
要求：1．电力企业A选择与煤炭企业B形成战略联盟的决策是否正确？请作出适当的分析；
2．请分别按A企业提出的三种利益分配方法计算双方的利益分配情况；
3．对于煤电联盟双方，哪种利益分配方法更合理？请说明理由。
